M&A : le CAC 40 plébiscite les stratégies de déplacement - Le Magazine des Affaires

M&A : le CAC 40 plébiscite les stratégies de déplacement

Sami_Rahal_Deloitte webNi uniquement cessifs ou acquisitifs, les grands corporate français se montrent aujourd’hui pragmatiques lorsqu’il s’agit de reconfigurer leur portefeuilles d’activité. En cause : un contexte de taux bas, mais aussi un environnement de marché très changeant où l’essor du digital oblige les piliers du CAC 40 à revoir et leurs offres et leurs organisations. Sami Rahal, Managing Partner des activités Financial Advisory de Deloitte et Guillaume Martinez, Associé de Deloitte Financial Advisory, nous livrent le détail de leur analyse.

MdA : Vous disiez il y un an que les dirigeants des grands groupes français se montraient moins conservateurs et plus réactifs sur le front du M&A. Cette tendance s’est-elle confirmée au cours de l’année 2016 ?

Sami Rahal, Deloitte : Absolument. Nos champions français autrefois prudents se montrent aujourd’hui proactifs en matière de croissance externe. Ainsi Danone qui vient de reprendre WhiteWave pour 4,5 Mds€ aux Etats-Unis ou Total, qui a lancé une OPA sur les actions de Saft (950 M€) pour se renforcer dans le stockage d’électricité. Air Liquide a quant à lui signé une consolidation majeure avec la reprise de son concurrent américain Airgas pour 13 Mds€, qui constitue non seulement la plus importante acquisition de son histoire mais lui permettait alors de devenir numéro 1 mondial des gaz industriels. Cette opération a eu des effets d’autant plus structurants sur ce marché que son concurrent allemand Linde a réagi en reprenant HomePatient pour se renforcer lui aussi sur le marché américain.

Je mentionnerais également Orange qui s’est montré très offensif en Afrique avec des acquisitions au Libéria, en RDC, au Burkina Faso et en Sierra Leone. On notera qu’à l’exception d’Altice, les corporates préfèrent financer leurs acquisitions par appel aux marchés d’actions ou par échange de titres plutôt que par endettement.

En tout état de cause, l’ensemble de ces mouvements démontrent une volonté d’expansion par croissance externe plutôt que par la seule croissance organique.

Guillaume Martinez, Deloitte : On s’aperçoit que le choix de la croissance externe s’est normalisée et fait désormais partie intégrante de la vie d’une entreprise. Il y a encore quelques années, il était d’usage de qualifier les groupes soit d’‘‘acquisitifs’’, soit de ‘‘cessifs’’. Aujourd’hui les corporates mènent de front ces deux stratégies sans rentrer dans l’une ou l’autre catégorie.

MdA : Les transferts de sièges sociaux à la suite de fusions (LafargeHolcim, Technip-FMC) ont beaucoup été commentés. De ce point de vue-là, les grandes fusions sont-elles pour autant synonymes de pertes sèches pour l’industrie française ?

S.R : La France connaît certes un problème d’attractivité fiscale mais le transfert de sièges sociaux ne correspond pas pour autant à une stratégie délibérée de la part des grands groupes français qui font l’objet d’une fusion. Ces transferts, lorsqu’ils sont opérés, c’est-à-dire assez rarement au fond, traduisent généralement l’existence de motivations sous-jacentes économiques ou organisationnelles, au-delà de l’opportunité fiscale éventuelle.

MdA : On a l’impression que par rapport à 2015, les grands corporates sont davantage intéressés par l’acquisition de nouvelles technologies plutôt que par le digital en tant que tel. Qu’en pensez-vous ?

G.M : Les deux sont difficiles à distinguer. Ce qui est frappant, c’est de voir que les grands groupes se donnent aujourd’hui les moyens d’être d’agiles sur leurs différents marchés. On pourrait parler de ‘‘stratégies de déplacement’’. AccorHôtels, qui n’a pas hésité à se repositionner sur le luxe en rachetant Fairmont Raffle ou plus récemment John Paul, le leader mondial de la conciergerie, constitue à ce titre un bon exemple. Ces mouvements correspondent à une logique de montée et d’élargissement de gamme afin de répondre aux nouveaux besoins des clients.

  1. R : Le digital est toujours très présent dans les esprits mais il ne génère pas beaucoup de M&A en tant que tel. Les groupes préfèrent créer une société ad hoc de type Smart Co dédiée à l’innovation et qui « digitalise » le modèle économique de leurs opérations existantes (RunCo). Les acteurs purement digitaux comme LaFourchette ou BlaBlaCar ont déjà émergé. Les entreprises s’attachent donc quant à elles à intégrer la technologie qui supporte leur stratégie digitale, par acquisition de briques technologiques à intégrer dans leur chaîne de valeur.

MdA : Contrairement aux années précédentes, l’été 2016 n’a pas encore connu d’importantes crises boursières. Quels nuages pourraient peser sur l’activité M&A ?

S.R : La volatilité du cours des devises et le risque de dépréciation de la monnaie au sein des grands marchés émergents comme la Chine, le Brésil ou l’Afrique. Il s’agit aujourd’hui d’un sujet de préoccupation pour les Directions Financières. On peut y ajouter la faiblesse des cours des matières premières qui pénalisent certains marchés.

Mais en réalité, il n’existe plus de zones faciles en matière de M&A. Dans un contexte mondial aussi volatile qu’aujourd’hui, les investisseurs plébiscitent le continent nord-américain en raison de sa stabilité institutionnelle et de sa bonne santé économique. Et à l’inverse, l’investissement corporate entrant en provenance des Etats-Unis tend à augmenter en France et en plus généralement en Europe. Les fusions transatlantiques ne se sont jamais aussi bien portées.

G.M : Le M&A a toutefois ralenti au Royaume-Uni depuis les résultats du référendum. Les investisseurs étrangers, en particulier asiatiques, demeurent dans l’expectative. Certaines décisions stratégiques ont d’ailleurs été ajournées.

MdA : L’édition 2016 de notre guide du CAC 40 consacre la montée en puissance des Chief Digital Officer au sein des organigrammes, voire du comité exécutif. Avez-vous également constaté ce phénomène ?

G.M : Oui, même s’il est difficile de savoir s’il s’agit d’une tendance pérenne ou si ces responsables vont disparaître une fois que la transition digitale de leurs entreprises aura été accomplie. Car il s’agit avant tout de professionnels venus pour accompagner le changement – en l’occurrence, le digital. Il s’agit également pour les grandes directions d’une question d’affichage, à la fois en interne et en externe.

Sur le fond, ces nominations correspondent au besoin des entreprises d’analyser les données et d’apprendre à les exploiter. Là est tout l’enjeu.

MdA : Le corporate venture demeure-t-il une tendance lourde au sein des groupes du CAC 40 ?

S.R : Oui, cela se vérifie. Les montants demeurent limités et correspondent souvent à des prises de participation minoritaires à fin essentielle d’observation, mais dans l’idée aussi d’obtenir un retour à moyen-terme.

G.M : Ce qu’il est important de retenir, c’est que les corporates ont intégré la disruption. Les ‘‘industriels’’ ont fait le deuil d’une concurrence traditionnelle et ont appris à se déplacer plus rapidement sur des marchés par essence volatils. Ceci peut passer par l’apparition de nouvelles équipes ou l’acquisition de pépites technologiques.

 

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